Catherine Gervais, directrice générale de Carrefour Québec International, rencontre le sympathique Louis Brassard, PDG de Tafisa Canada.
Tafisa Canada possède l’une des plus grandes installations manufacturières de panneaux-particules en Amérique du Nord. Fondée en 1992, l’usine de Lac-Mégantic s’étend sur une vaste superficie de 700?000 pieds carrés, soit l’équivalent de 11 terrains de football. La technologie est au cœur des activités de l’entreprise. Depuis sa création, Tafisa a investi plus de 400 M$ pour garantir l’amélioration continue de ses procédés.
Dans cet épisode, Louis Brassard raconte l’historique de l’entreprise et nous partage ses conseils pour devenir et conserver une place de leader sur le marché.
Vous pouvez en savoir davantage sur le site de l’entreprise Tafisa
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L’entrevue
Qu’est-ce que Tafisa Canada?
Tafisa Canada est une entreprise de propriété portugaise installée depuis maintenant 30 ans à Lac-Mégantic. L’entreprise fête d’ailleurs son 30e anniversaire cette année. Dans notre domaine, qui est la fabrication de panneau-particule, c’est l’entreprise qui a la plus grande capacité de production en Amérique du Nord. Notre usine de 380 employés, fonctionne 24 h par jour, 7 jours par semaine, 350 jours par année, car le marché que nous desservons est tout le Canada et l’ensemble des États-Unis également.
Vous avez un produit où vous avez dû vous réinventer pour être capable d’être le leader en Amérique. D’où vient votre compétition?
La compétition est Nord-Américaine. Les produits que nous fabriquons, des panneaux à base de bois, sont des produits assez lourds. La composante du transport est très importante, donc on n’a pas vraiment de compétiteurs d’Europe dans les produits de base. Mais il y a quand même une compétition importante en Amérique du Nord chez des fabricants canadiens ou américains.
Vous réussissez à tirer votre épingle du jeu dans un marché qui est très compétitif et vous êtes situés dans un endroit quand même reculé, vous êtes à Lac-Mégantic. Parlez-moi un peu de comment vous réussissez à vous positionner comme ça, quelles ont été vos stratégies dans les dernières années alors qu’on parle de manque de main-d’œuvre, de compétition de plus en plus féroce sur le prix?
Une des pierres angulaires de notre stratégie est l’avant-garde technologique. Ça fait 30 ans qu’on existe et durant les 30 dernières années nous avons continuellement investi pour avoir une technologie de pointe. On a une entreprise qui a une très grande capacité de production, avec des technologies d’avant-garde (les dernières technologies disponibles), ce qui nous permet d’être très compétitifs et de diluer l’ensemble de nos coûts sur un plus grand volume de production. Ça, c’est un premier volet. Un deuxième volet est que, durant ces trente dernières années, on a continuellement lancé de nouveaux produits, de nouveaux finis décoratifs, pour toujours être à la fine pointe des tendances au niveau du design et de la mode. Donc en résumé (1) une grande capacité de; (2) de bons coûts de production; (3) une gamme de produits à valeur ajoutée qui permet de se différencier de la compétition et de plaire à la clientèle.
Si on prend le premier volet pour la production, j’imagine que vous devez faire l’acquisition de machineries pour être de plus en plus performant. Comment procédez-vous pour faire votre plan d’aménagement, travaillez-vous avec des personnes à l’externe?
On a notre propre équipe de projets. Les gens qui travaillent dans notre équipe de projets sont des gens qui ont peut-être fait des stages en production, des stages en maintenance. Ce sont des gens que l’on recrute à l’extérieur. On essaie d’avoir une équipe qui a une expérience variée. Ces gens-là visitent des fournisseurs d’équipements, visitent des foires commerciales et c’est un peu leur mandat d’être à l’affut de ce qui existe. Aussi, on s’appuie beaucoup sur ce que nos fournisseurs d’équipements de longue date développent comme technologie et on regarde si c’est possible d’intégrer le tout dans notre usine. L’équipe prépare des plans d’investissements sur 5 ans qu’on renouvèle régulièrement. On a déjà une perspective temporelle de ce qu’on veut faire cette année, l’année prochaine, dans 2 ans, dans 3 ans, parce que c’est primordial de maintenir, d’entretenir, de moderniser et aussi d’intégrer dans notre ligne de production les nouvelles technologies.
Vous vous inspirez lors des foires commerciales, vous travaillez également avec des experts. Sur votre plan de production, vous êtes capable de produire avec 45 employés pour une bâtisse qui est énorme, on parle de 700?000 pieds carrés, c’est bien ça?
C’est bien ça, l’usine opère 24 h par jour, 7 jours par semaine comme je disais plus tôt. Donc un soir de semaine ou une journée de fin de semaine, il y a 45 personnes à l’usine pour assurer la production. Il y a des gens de supervision et des gens en entretien qui peuvent intervenir s’il y a des problèmes. Donc il y a une équipe réellement autonome. En investissant continuellement en automatisation, ces gens-là font plus du suivi, du travail dans les salles de contrôle et de la manipulation à l’interne. Il y a quand même très peu de postes qui sont manuels à l’usine, c’est plus vraiment du suivi de production, de la coordination des activités.
On en est vraiment rendu là, les machines sont capables de remplacer l’humain dans une chaine de production. Quand c’est arrivé est-ce que vous vous doutiez qu’un jour vous alliez arriver à ça?
Le doute, ça fait partie de ce qui nous pousse à regarder d’autres alternatives. C’était certainement une nécessité pour se démarquer et demeurer compétitif, de travailler dans ce sens-là inlassablement.
J’ai une question qui me vient, on est rendu quelque part qu’on n’aurait jamais pu imaginer ou du moins que moi je ne pouvais pas imaginer, c’est quoi l’avenir?
(rire) On ne sait pas ce qu’est l’avenir. On ne connait pas l’avenir, mais quelque chose dont je suis convaincu est que nous avons eu nos épreuves au travers les 30 années d’existence et on s’en est toujours sorti en travaillant en équipe, en faisant contribuer l’ensemble des gens à résoudre les problèmes. On a un modèle d’affaires basé sur une grande capacité de production, une efficacité opérationnelle et d’offrir à la clientèle des produits à valeur ajoutée, une gamme de panneaux décoratifs variées. Notre modèle nous a permis de passer à travers les difficultés que nous avons eues dans le passé, donc on croit, et peut être que je rêve en couleur, mais que ce modèle nous permettra de passer à travers les difficultés à venir. Nos produits sont écologiques, ils permettent de réutiliser les matières premières de résidus forestiers, de résidus de transformation du bois, du bois recyclé, un beau côté environnemental et de plus en plus c’est apprécié de la part de la clientèle et c’est demandé de la part du consommateur. On offre ces produits, donc je crois qu’on est bien placé pour l’avenir.
Comment vous inspirez-vous pour le développement de produits?
On suit les tendances, on va beaucoup en Europe. Nos équipes de marketing et même de vente et opérations visitent beaucoup nos partenaires en Europe. On visite la clientèle aussi et on essaie de faire une belle adéquation entre les tendances du marché et ce que l’usine peut produire. Car l’usine ne peut pas tout faire. Donc on essaie de trouver un bel agencement entre les deux. En trente ans d’existence, on a lancé 20 différentes collections de finies de produits décoratifs, donc tous les 18 mois, on amène quelque chose de nouveau au marché. On essaie de se faire une idée de ce qui pourrait être populaire et ensuite on y va à fond et on essaie de développer ça avec nos équipes de ventes et marketing. Aussi, on essaie d’amener à nos clients, la gamme la plus large possible de produits. Les produits que nous fabriquons ou les produits complémentaires, qui sont nécessaires pour nos clients pour fabriquer leur projet : la bande de champ, les panneaux stratifiés, les moulures décoratives pour fabriquer les portes, etc. Ce ne sont pas des matériaux que nous fabriquons nous même, mais avec des partenariats, on rend ces produits disponibles pour nos clients dans nos coloris à nous.
Vous travaillez un peu un produit clé en main. Est-ce que vous travaillez les tendances avec vos partenaires d’affaires?
Oui, tout à fait. Dans notre gamme de clients, il y en a qui sont, dans le langage des réseaux sociaux, on dit des influenceurs, donc il y en a qui sont un peu plus d’avant-gardes, alors on les implique rapidement dans le processus lorsqu’on lance de nouvelles collections pour voir quelles sont leurs impressions et si ça les allume. Et lorsque ça les allume, c’est un bon indicateur pour nous de dire, on va travailler dans cette voie-là, car il y a probablement quelque chose de prometteur.
Quel a été votre meilleur investissement jusqu’à maintenant?
C’est une bonne question. En 2004, on s’est lancé dans l’utilisation de bois recyclé. Avant ça, nous n’utilisions que des résidus qui provenaient de moulin à scie, donc de transformation d’arbres, dans le but de faire du bois d’œuvre. Notre compagnie mère en Europe utilisait déjà du bois recyclé, donc du bois qui provient de projets de rénovation ou de sites de démolition. Ces matières-là allaient vers les sites d’enfouissement. En 2004 on a fait une première phase d’investissement qui nous permettait d’utiliser du bois recyclé. On a appelé cette technologie-là REWOOD, parce que c’était vraiment précurseur à l’époque. Encore aujourd’hui, 18 ans plus tard, nous sommes une des seules entreprises en Amérique du Nord, dans notre domaine, qui utilise du bois recyclé à aussi grande échelle que nous le faisons. Nous sommes très fiers de ça. Ça a amené son lot de difficulté, car du bois recyclé est, par définition, du bois qui n’est pas entièrement propre, il y a des contaminants, des métaux ferreux, des métaux non ferreux, du papier, du gypse, etc. On a ici installé toute une multitude d’équipements dans un secteur de l’usine, qui est l’équivalent d’un édifice de 8 étages de haut, dans lequel on peut retirer tous ces contaminants-là. En fin de compte, ça devient du bois qui est très propre, qui nous permet de fabriquer des panneaux et de prolonger la vie du bois. Au lieu que ce bois-là aille dans des sites d’enfouissement, il permet de fabriquer un panneau. Je suis très fier de cet investissement-là, car nous avons été précurseur et aujourd’hui l’usine ne pourrait pas fonctionner 7 jours semaine sans l’apport du bois recyclé, qui représente environ 40 % de nos approvisionnements sur une de nos lignes de production.
Si on retourne en arrière, il y a 18 ans, quand vous avez amené cette idée-là, c’était vraiment précurseur. Est-ce que les gens ont adhéré rapidement?
C’était précurseur, ce n’est pas moi qui en ai eu l’idée. On a créé une marque de commerce, on a appelé ça REWOOD, on a créé une campagne marketing derrière ça, qu’on a utilisée auprès de la clientèle et auprès de nos employés. Les employés ont rapidement embarqué dans tout ça. Ils ont vu les difficultés que ça amenait ici, à l’usine, du matériel qui était peut-être suspect, peut-être contaminés, mais ce qu’on a amené comme message était qu’il était nécessaire de faire cette transformation pour pouvoir opérer l’usine 7 jours par semaine. Je dois dire, les gens ont embarqué rapidement, ils ont vu le côté positif auprès de l’environnement et l’équipe a vu que c’était une manière de contribuer par nos actions, concrètement, à améliorer le bilan environnement de l’entreprise. Ça, c’est à l’interne. La marque de commerce REWOOD, au niveau de la clientèle, nous l’avons publicisé aussi. On avait beaucoup d’appréhension au début à savoir comment le marché allait accepter ça, mais je crois qu’on s’en est bien tiré. Le nom REWOOD est bon et la résonnance était positive.
Quel serait votre meilleur conseil pour rester comme chef de file pour un entrepreneur dans son domaine?
Une autre bonne question. Je crois que c’est important d’être curieux, de faire des visites. Comme chef d’entreprise, nous avons plusieurs enjeux à régler quotidiennement, on peut se faire submerger par le quotidien. Ça fait plusieurs années que je suis dans l’entreprise, et je ne veux pas être la personne ressource à tous les problèmes, car je vais être submergé. On a des équipes en place, qui sont très bien formées et outillées pour régler les problèmes. Sinon, garder la curiosité, faire des visites, rencontrer la clientèle, rencontrer les employés et les fournisseurs, visiter des foires commerciales, je crois que c’est ce qui amène des idées. De voir ce que les autres font, permet de voir ce que nous pouvons faire et adapter ici pour nous distinguer.
Vous avez travaillé avec la CDPQ, comment a été votre expérience?
Excellente. Des gens très allumés, ça fait plusieurs années qu’on travaille avec les gens de la CDPQ et ce qui est vraiment fantastique, c’est une grande entreprise, ils travaillent dans tout de sorte de domaine. Dans le passé, ils nous ont mis en contact avec des gens dans d’autres industries, d’autres secteurs, avec qui on peut échanger, on peut amener de nouvelles idées, de l’eau au moulin et avoir des échanges très constructifs.
On dit souvent qu’en tant que dirigeant on est seul, est-ce que vous vous êtes trouvé au travers des années, des alliés dans le réseau pour vous aider à prendre des décisions?
Oui, parfois on se retrouve seul, car il nous est apporté une décision difficile à prendre et on doit trancher. Au courant des années, je me suis développé un certain réseau de personnes de confiance à qui je peux pratiquement tout dire. Ça permet d’avoir un réseau avec qui échanger des idées, avant d’aller de l’avant. J’aime à penser qu’on a de meilleures solutions lorsque ça vient de plusieurs personnes. Seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin et mieux surtout. La CDPQ a contribué à ça aussi.
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La CDPQ est fière de présenter cet épisode. Pour découvrir l’offre Ambition ME destinée aux moyennes entreprises québécoises visitez www.cdpq.com/fr/ambition-me
