Mise en onde : 28 février 2023
Catherine Gervais, directrice générale de Carrefour Québec International, rencontre le charismatique Danny Angers, cofondateur, VPE et chef de la direction financière de Vosker. Dans ce dernier épisode de la saison 3, vous en apprendrez davantage sur l’historique de l’entreprise, mais surtout sur la forte croissance de plus de 600 % qu’elle a connue au cours des dernières années.
Fondée il y a 5 ans, Vosker compte maintenant près de 370 employés, dont 120 personnes en TI. L’entreprise, impressionnante, fabrique des caméras de surveillance, souvent utilisées dans des régions éloignées pour la surveillance de chalets ou de chantiers de construction. Vous pouvez en savoir davantage sur le site de l’entreprise
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L’entrevue
Qui es-tu? Parle-nous un peu de toi et de Vosker!
Je m’appelle Danny Angers, je suis cofondateur et chef des finances de l’entreprise Vosker. J’aime souvent parler au nous, puisque nous sommes trois entrepreneurs derrière l’entreprise : Jimmy Angers, mon frère, qui est président de l’entreprise et notre partenaire Yan Gagnon, qui est le chef de la direction de l’entreprise. Nous avons cofondé Vosker il y a 5 ans maintenant.
Nous décrivons Vosker comme étant une plateforme qui rend possible la surveillance d’endroits qui n’étaient pas possibles auparavant. On donne la possibilité à nos clients de surveiller quelque chose qu’ils n’étaient pas capables de surveiller auparavant.
Le système de caméra connecté via une plateforme comme offre Vosker, ça n’existait pas sur le marché auparavant?
En fait, des caméras, ça fait longtemps que ça existe. Ultimement, ce qui n’existe pas depuis longtemps c’est l’amalgame de ce qu’on a créé. C’est pour ça qu’on parle d’une plateforme. Les caméras qui peuvent transférer de l’information, que ce soient des images ou des vidéos, par le réseau cellulaire, c’était une innovation en soi en 2018. Ça existait très peu ou ça se faisait très rarement. Principalement à cause du coût de transmission des images et la faisabilité d’envoyer une image d’une caméra à une plateforme dans l’infonuagique. Celui-ci était à ses balbutiements à l’époque. La technologie consiste à joindre la caméra au cloud, et ultimement, ajouter une couche d’intelligence artificielle qui permet de trier les photos et les vidéos pour cibler les éléments pertinents à envoyer au client. Par exemple, il ne veut pas recevoir mille et une images d’écureuil, mais des images qui sont pertinentes pour lui. Il a donc fallu entrainer cette intelligence artificielle pour y arriver. Par la suite, il y a la plateforme client, l’interface que le client voit. La combinaison de tous ces éléments est ce qui fait que Vosker a connu la croissance qu’elle a connue.
Quel est l’élément déclencheur qui a amené la création de l’entreprise?
Nous sommes trois entrepreneurs en affaires depuis plusieurs années, dans différents secteurs. Nous avions d’autres entreprises auparavant. L’idée nous est venue d’une de nos autres entreprises, Spy-point, qui faisait des caméras de surveillance pour la faune et l’industrie de la chasse. Nous avons remarqué que nos caméras pourraient être utiles en d’autres occasions. Nous avons donc pris le produit que nous avions et l’avons repensé pour d’autres utilisations plus larges que ce que nous visions auparavant. C’est là que nous avons amené le chargement par panneau solaire, la connectivité cellulaire et l’intelligence artificielle que nous avons développées pour reconnaitre les humains, les véhicules et autres éléments pertinents pour nos clients. Nous avons décidé d’aller de l’avant et de lancer l’entreprise. Le succès a suivi assez rapidement. Nous avons décidé de nous concentrer sur Vosker et d’y fusionner nos autres entreprises pour bénéficier des technologies de chacune d’entre elles. C’est comme ça qu’est née Vosker.
À partir de 2018, nous avons essayé de commercialiser et de vendre cette nouvelle technologie à des clients. La croissance exponentielle vécue part d’un fait très simple : il y a un besoin.
Les caméras typiques, pour fonctionner, ont besoin à un accès à l’électricité de façon continue et soutenue et d’une connectivité internet. Cependant, il y a plusieurs endroits où nous n’avons pas accès à ces deux éléments en continu. Le parfait exemple est sur un chantier de construction. Quand nous sommes en train de bâtir un immeuble par exemple, nous avons accès à l’électricité, mais pas nécessairement partout et nous n’avons pas accès au wifi. Cependant, les entrepreneurs en construction veulent surveiller s’ils se font voler, vandaliser ou si leurs employés travaillent de façon sécuritaire. Il n’y avait pas de technologie simple, facile et efficace qui existait pour ces utilisateurs. C’est la même chose dans une ferme ou un chalet. Avec nos caméras, qui sont fonctionnelles à l’énergie solaire et à batterie interne, avec une connectivité cellulaire, nous avons développé cette technologie. C’est ce qui a amené l’entreprise à croître aussi rapidement.
En 5 ans, vous êtes rendus à 370 employés, comment faites-vous pour gérer une croissance comme ça et engager les employés dans la mission de Vosker?
Il y a plusieurs réponses. Je crois que la culture d’entreprise en est une bonne. Nous sommes des jeunes hommes très entrepreneuriaux, très authentiques. Quand les gens nous posent une question, on y répond. Ce n’est peut-être pas la meilleure des réponses, ce n’est peut-être pas toujours ce que les gens veulent entendre, mais c’est la réponse réelle qu’on a un ce moment-là. Je crois que les gens aiment cette authenticité-là. Dans cette croissance rapide, il y a des dollars, il y a des individus, mais ultimement ce sont ces gens qui font, pour reprendre une expression québécoise, que le jell-o pogne. Et pour que le jell-o pogne, il faut être en mesure d’amener plusieurs personnes autour de la table avec des visions différentes, des cultures différentes, des origines différentes et de les faire travailler ensemble, en équipe. Notre grande force est comment nous faisons notre culture. Chez Vosker, peu importe ton origine, ta couleur, ta religion, ton orientation, ton genre, la couleur de tes cheveux, tout ça n’a pas d’importance. La seule chose qu’on demande c’est de performer et de travailler en équipe avec le reste de la grande armée Vosker. Ça crée des gens qui ont le désir de gagner, qui n’ont pas le goût de laisser tomber et ultimement, quand ça va mal, tout le monde se relève les manches et va travailler. Petite anecdote : nous devions livrer un certain nombre de caméras, qui devaient être livrées de façon précise. Toutes les caméras devaient partir de notre entrepôt à Victoriaville, des milliers de caméras, et nous n’avions pas la main-d’œuvre nécessaire pour le faire dans les temps requis. Nous avons pris le téléphone et appelé tous les gens qui travaillent à nos bureaux de Brossard et Montréal et partout et nous leur avons demandé s’ils voulaient venir faire une soirée pizza avec nous. Nous avons travaillé tout le monde de nuit à emballer ces caméras-là. Ce qui est le fun c’est que quand nous avons appelé, tout le monde a dit : «?oui, je vais venir, il n’y a pas de problème?». Ça, c’est une grande marque de la culture chez nous. Tout le monde va mettre l’épaule à la roue pour avancer et c’est une des raisons pourquoi on avance si vite.
Vous avez ouvert des bureaux dans le coin de Montréal, est-ce parce que le recrutement est plus difficile dans le coin de Victoriaville?
Non, il y a du super bon monde à Victoriaville. Je suis originaire de là. J’ai une grande croyance que nous aurions pu engager plusieurs personnes à Victoriaville. C’est qu’il y a différents talents que nous voulions aller chercher et ces talents-là parfois ne se retrouvent pas partout. Il faut prendre en compte la crise de la main-d’œuvre. Nous devons engager un type de professionnels particuliers. Si je prends l’exemple des ingénieurs logiciel, nous avons rapidement engagé tous les ingénieurs logiciel disponibles à Victoriaville. Il fallait donc aller ouvrir des bureaux ailleurs. Nous avons ouvert en périphérie de Montréal, à Brossard, avec la pandémie. Cela nous a permis d’aller recruter les gens qui ne voulaient plus se rendre à Montréal pour le travail, des gens de l’industrie technologique. Par la suite, il a fallu se professionnaliser au niveau des postes de soutien à la compagnie?; processus comptable, légal, corporatif, etc. Nous nous sommes rapidement rendu compte que ces expertises se trouvaient surtout à Montréal, ce qui nous a poussé à y ouvrir un bureau sur la rue Sainte-Catherine, un 5?000 pieds carré.
Puis, la pandémie est arrivée, tout le monde s’est mis à travailler à distance. Donc aujourd’hui, nous sommes ouverts à ce que nos employés demeurent partout, pourvu qu’ils respectent notre norme de venir travailler au bureau une fois de temps en temps, en plus de livrer la marchandise.
Vous voulez conquérir le monde. Votre croissance a été époustouflante jusqu’à présent. Quelles sont les prochaines étapes?
Les prochaines étapes sont incertaines. La certitude qu’on a c’est qu’on veut continuer d’aller par en avant. Considérant l’incertitude économique, nous prenons des décisions plus posées, mieux réfléchies, on préfère réduire un peu la croissance, regarder ce qui se passe et évaluer s’il y a des occasions d’affaires plus intéressantes. Il faut comprendre que la croissance du chiffre d’affaires a été 100 % organique : c’est nous qui avons fait des ventes en prenant le téléphone et en faisions du bon marketing, en nous plaçant aux bons endroits. Nous voyons que ce ne sont pas toutes les entreprises qui ont été aussi disciplinées au niveau financier, Certaines ont pris de trop grands risques. Ces entreprises se retrouvent maintenant dans une position délicate et nous espérons pouvoir faire des acquisitions dans les deux à trois prochaines années. Nous sommes déjà en discussion avec certaines d’entre elles.
Nous sommes allés chercher de gros investissements dans les dernières années, nous avons levé plus de 160 millions de dollars. La CDPQ fait partie d’un de nos supporteurs financiers, mais aussi Stéphane Crétier, fondateur et PDG de Garda. Stéphane a construit un champion global avec Garda en faisant beaucoup d’acquisitions. Il nous explique sa recette. Nous croyons pouvoir devenir un joueur dominant en continuant faire la recette dans laquelle on est vraiment bon : la croissance organique et peut-être juste prendre les conseils qu’on se fait donner par nos partenaires financiers et se dire : «?allons faire des acquisitions?». Pour nous, le futur s’est d’avoir une croissance disciplinée, d’être financièrement stable et de s’assurer de prendre les bonnes décisions pour assurer la pérennité long terme de l’entreprise et de faire des acquisitions stratégiques qui nous amènent à être le géant qu’on veut devenir.
Quel est l’avantage pour Vosker de travailler avec la CDPQ?
Lorsque nous arrivons pour aller chercher du financement. Avoir le sceau ou l’écusson de la CDPQ qui est derrière doit, c’est excessivement important. Ça donne une crédibilité. Il y a plusieurs projets que nous avons dans le pipeline qui nécessite des investissements. Avec la situation économique actuelle, les investisseurs sont plus frileux, ils se demandent si c’est le bon temps d’investir. Il faut être vraiment solide et crédible. En ayant la CPDQ, Stéphane Crétier qui a investis, en ayant tout fait la professionnalisation en arrière-plan au niveau comptable, corporatif et légal, nous sommes prêts à être beaucoup plus crédibles que nous ne l’avons jamais été. Quand nous allons à l’international chercher du financement, des centaines de milliers de dollars si ce n’est pas des milliards, avoir la CDPQ à nos côtés, aide à nous crédibiliser. Ç’a été un élément différenciateur dans les négociations que nous avons faites avec certains créanciers.
Quel a été le plus gros défi de la croissance?
Il y en a tellement eu que je ne sais pas par où commencer. Je suis en finance, donc je vais y aller avec celui que j’entrevois qui est le plus important. Financer une croissance, ce n’est pas simple, surtout à la vitesse où nous allons. C’est comme prendre une boule de cristal et essayer de prédire l’avenir avec ce que tu connais et ce dont tu sais que les gens ont besoin. Mais tu ne sais pas où tu vas le vendre, comment tu vas le vendre et combien de temps ça va prendre avant qu’il soit connu et massivement adopté. Ultimement, on a été chanceux là-dessus, je crois que l’adoption massive de notre produit fait qu’on vend des milliards et non des centaines de millions. On doit évaluer comment nous allons arriver à chacun de ces échelons-là. Ça prend des gens, ça prend des bâtisses, des opérations, de l’inventaire, etc. Ce sont des dizaines de millions de dollars que nous avons dû investir dans la plateforme. Il a fallu trouver l’argent pour y arriver. Dans les 3 à 4 dernières années, avec la pandémie, ce n’était pas facile d’aller serrer la main d’investisseurs en personne et de leur expliquer que nous voulions des centaines de millions pour notre projet. Ce n’était pas simple. Aujourd’hui, nous avons la CDPQ comme crédibilité, mais avant, nous ne l’avions pas. Le défi est de financer cette croissance-là de façon continue et soutenue. Je crois que nous avons réussi à tirer notre épingle du jeu jusqu’à présent.
Avant d’avoir l’étampe de la CDPQ, comment faisiez-vous pour démontrer le sérieux de l’entreprise?
Il y a différente chose. Il faut tout d’abord que les gens croient à l’histoire. Et l’histoire, il faut qu’elle soit attachée à un besoin réel. Quand nous arrivions avec le produit, nous demandions aux gens dans la salle : est-ce qu’il y a un endroit que vous aimeriez surveiller avec cette caméra-là?? Et il y avait toujours un référent chez les personnes, d’un besoin qu’elles avaient ou qu’un de leur proche aurait pu combler avec la caméra. Tout ça mis ensemble, fait que les gens voient l’utilité au produit. Une fois cette crédibilité obtenue, 50 % du travail est fait. Ensuite, avoir fait un plan et l’avoir bien ficelé c’est 10 %. Le 40 % qui reste, ce sont les personnes qui vont t’avoir mentoré et coaché et vont t’avoir dit quoi faire et comment le faire et vont t’avoir présenté aux autres personnes en disant : ces gars-là sont brillants, tu devrais regarder ce qu’ils font. Et ça, c’est la dimension la plus importante de l’histoire : les gens derrière nous ce sont des géants silencieux, qu’on ne voit pas dans les journaux, ce sont autant des employés, que des mentors, des coachs ou des administrateurs qu’on a eu la chance de rencontrer, qui ont fait un monde de différence pour nous. Sans eux, se crédibiliser aurait été plus difficile.
Vous êtes trois amis, comment faites-vous pour vous retrouver en amitié à travers la gestion de l’entreprise?
Là où nous nous rejoignons le plus, c’est que nous sommes trois entrepreneurs avec beaucoup de drive, qui avons chacun nos connaissances et notre expertise différente, mais une vision qui se rejoint. Nous avons la même vision d’où nous voulons aller, soit : plus grand, plus gros et plus vite. Ensuite, nous avons chacun nos équipes à gérer et nos choses à faire, mais nous tenons des réunions stratégiques toutes les semaines. Nous faisons aussi ce que nous appelons des off-site, nous allons à l’extérieur du travail, faire autre chose que du travail, pour nous aider à réfléchir comment organiser l’avenir de l’entreprise. Nous faisons ça 3 à 4 fois par année. Ça nous permet d’éprouver du plaisir en dehors du travail et ultimement de trouver de bonnes idées. Nous prenons le temps de nous parler, nous sommes très proches les trois. Nous soupons ensemble les fins de semaine, on dine ensemble le midi, on se voit au bureau, on garde le plaisir à travers tout ça.
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