Les Exportants – Épisode 26 : VENMAR : faire affaire avec des employés et des clients américains

Épisode 26 – Exporter aux États-Unis

Balado Les Exportants – une initiative de Carrefour Québec International. Entretien de Catherine Gervais avec Dominic Blanchette, vice-président directeur général de la division des échangeurs d’air chez Venmar-Broan.

Catherine Gervais (introduction)

Bonjour et bienvenue au balado Les Exportants, une initiative de Carrefour Québec International. Aujourd’hui, je rencontre Dominic Blanchette, de l’entreprise Venmar. Dominic est vice-président directeur général de la division des échangeurs d’air de l’entreprise, qui est aussi très présente aux États-Unis. Avec lui, nous parlerons des différences culturelles avec les Américains et de la stratégie d’approche pour vendre les produits. Vous allez voir, c’est fort intéressant : Dominic a également une grande expérience de la gestion de personnel un peu partout dans le monde.

Mais avant tout, j’aimerais remercier Desjardins pour sa participation à nos balados, sans laquelle nous ne pourrions vous offrir ces belles entrevues.

Je vous souhaite une bonne écoute.

Catherine Gervais

Alors aujourd’hui, j’ai la chance de discuter avec Dominic Blanchette, de l’entreprise Venmar-Broan, vice-président directeur général de la division des échangeurs d’air. Comment ça va, Dominic ?

Dominic Blanchette

Ça va très bien, très bien.

Catherine Gervais

On en discutait un peu avant l’entrevue : ça fait 20 ans que tu es dans l’entreprise. Parle-moi un peu de toi. Tu es vice-président directeur général d’une division de Venmar, une très grosse entreprise qui a été acquise par une autre. Vous avez combien d’employés, déjà ?

Dominic Blanchette

C’est une bonne question. À Drummondville, peut-être 300 ; dans le monde, entre 1 000 et 2 000, quelque chose comme ça.

Catherine Gervais

Donc, tu t’occupes de la division des échangeurs d’air. Explique-moi un peu ce que tu fais.

Dominic Blanchette

Comme directeur général… Nos produits sont des produits de qualité de l’air intérieur. On parle communément d’échangeurs d’air, mais on a aussi d’autres types de produits qui améliorent la qualité de l’air et qui sont vendus uniquement dans le sud des États-Unis — en anglais, on appelle ça un supply fan. On fait aussi entrer des déshumidificateurs. Bref, tout ce qui va améliorer la qualité de l’air dans la maison. Notre marché, c’est principalement le résidentiel.

Catherine Gervais

Venmar, au départ, c’est une entreprise qu’on connaît très bien à Drummondville. Quand on est sur place, on n’a pas l’impression qu’elle est si grosse que ça. Explique-moi un peu l’histoire : en 1995, vous avez été achetés par Broan, c’est bien ça ?

Dominic Blanchette

Oui, exactement. En 1995, on a été achetés par Broan. Pendant dix ou quinze ans, Venmar est demeurée pleinement autonome. Mais au tournant des années 2010-2015, nos nouveaux actionnaires ont commencé à vouloir créer de la synergie entre les entreprises. C’est là qu’on a commencé à interagir beaucoup plus avec les autres compagnies du groupe Broan — à cette époque, le groupe s’appelait Nortek. À partir de 2015-2018, comme Venmar avait un bon centre de développement de produits, on est graduellement devenus le centre d’innovation pour la compagnie. Ils ont déplacé des postes et on a agrandi notre centre de développement. Ce sont des produits qu’on vend principalement en Amérique du Nord. L’usine de Venmar en fabrique certains, mais notre usine aux États-Unis en fabriquait aussi, tout comme notre usine au Mexique. On s’est donc retrouvés avec une équipe de développement de produits, mais avec différentes entités de fabrication en Amérique du Nord.

Catherine Gervais

L’équipe de développement de produits était à Drummondville.

Dominic Blanchette

Oui, pour les échangeurs d’air et pour les hottes de cuisinière — ce qu’on appelle le centre d’excellence. Le centre d’excellence des hottes de cuisinière pour Broan et celui des échangeurs d’air sont tous deux à Drummondville. Tout ce qui est développement de produits se fait à Drummondville.

Catherine Gervais

C’est quand même quelque chose : une grosse compagnie comme ça, et c’est à Drummondville que se trouve le cerveau. C’est encore le cas ?

Dominic Blanchette

Oui, je dirais oui. C’est certain qu’avec le temps, on a élargi nos équipes de développement, mais le cerveau — ou une partie du cerveau — est à Drummondville. Pour mieux cibler les marchés, on s’est mis à prendre de l’expansion : on a ouvert un centre de développement à Shanghai. Ensuite, aux États-Unis, il y avait quand même un centre de développement, mais le tout sous le leadership de l’équipe de Venmar, c’est-à-dire moi à ce moment-là. Et on a commencé à développer une petite équipe au Mexique, parce que notre usine là-bas prenait de l’expansion et qu’on voulait avoir des concepteurs près de cette usine. Tout ça se faisait de façon coordonnée : j’étais en charge à titre de vice-président ingénierie. C’est comme ça qu’on a été en mesure d’être plus proches du client et du marché, pour concevoir de meilleurs produits.

Catherine Gervais

Comment se fait la gestion des équipes à distance ?

Dominic Blanchette

Avant la COVID, je dirais que ça prend une certaine présence. Moi, j’allais une semaine sur deux aux États-Unis, et pour mon équipe en Chine, j’y allais environ deux ou trois fois par année. Ça, c’était le point de départ.

Ensuite, il faut de bons leaders locaux. J’avais un bon leader aux États-Unis et un bon leader en Chine. À partir de là, ce sont des directeurs d’ingénierie avec leurs propres compétences ; tu peux travailler avec eux à distance, et ce sont eux qui font la gestion courante de l’équipe de développement. Et de temps en temps, on se raconte nos stratégies de développement : les prochaines innovations, ce qu’on pourrait faire, les synergies possibles entre les différents besoins des différents pays.

Catherine Gervais

Est-ce que les équipes d’un pays à l’autre pouvaient travailler ensemble ?

Dominic Blanchette

Oui. En fait, on essaie autant que possible de colocaliser les gens. Mais en même temps, quand on s’est mis à fusionner, on a pris les talents là où ils étaient. Si je prends les gens du développement de produits pour les hottes de cuisinière, c’était principalement à Drummondville : sur 25 personnes, peut-être une vingtaine. Mais quand on prend les gens qui avaient des talents en ingénierie avancée ou en innovation, ils étaient un peu partout, parce qu’on suivait le talent. Il y avait des gens ici, à Drummondville, avec des doctorats et des maîtrises, et des gens aux États-Unis. En Chine aussi, on a engagé des gens en innovation, pour être plus près des fournisseurs et de l’endroit où l’innovation se fait le plus vite. En qualité de l’air intérieur, la Chine est l’un des endroits les plus pollués, donc c’est là que le cycle d’innovation est le plus rapide. C’est le même principe qu’au Québec ou dans les pays nordiques : nos maisons sont mieux isolées que dans le Sud, donc l’innovation en construction se fait dans les pays nordiques — parce que si ta maison est mal isolée, tu as froid la nuit. En Chine, si ton produit ne filtre pas bien l’air, ton environnement intérieur est très pollué. On s’est donc mis à cibler les endroits où l’innovation pouvait être la plus rapide. C’est comme ça qu’on en est venus à avoir différents spécialistes à différents endroits.

Catherine Gervais

Mais aujourd’hui, vous vivez un autre changement : vous êtes en train de séparer la compagnie par produit ?

Dominic Blanchette

Oui, exactement. On a de nouveaux propriétaires depuis l’été dernier. Un des principes qu’ils appliquent, c’est ce qu’on appelle le 80-20 : quand une entreprise devient trop grosse, elle devient lente ; tu es moins concentré sur les clients, moins agile. Donc ce qu’on est en train de faire — on en est au début de la transition —, c’est de traiter les échangeurs d’air et les produits de qualité de l’air comme une catégorie. Je suis en charge de cette catégorie à titre de directeur général. Les hottes de cuisinière en forment une autre, les ventilateurs de salle de bain une autre. Ce sont les trois principaux produits qu’on fait. Avant, j’étais en charge de l’ingénierie de tout ; maintenant, je suis en charge du développement des affaires d’une catégorie, avec une équipe beaucoup plus concentrée sur les besoins du client par rapport à cette catégorie.

Ça donne des entreprises plus petites, plus familiales, plus agiles, avec un temps de réponse beaucoup plus rapide face aux situations du marché. Et on le voit depuis le mois de janvier, où c’est en place : chacune des entités a des défis différents, et quand on est vraiment concentré, on est capable d’affronter beaucoup de défis de façon nettement plus efficace.

Catherine Gervais

Vous travaillez de façon séparée, mais pour la même marque ?

Dominic Blanchette

Oui, exactement.

Catherine Gervais

La marque, c’est Broan.

Dominic Blanchette

C’est principalement Broan qu’on utilise. On a des sous-marques, mais notre marque principale, c’est Broan.

Catherine Gervais

Et au Québec, c’est Venmar ?

Dominic Blanchette

Au Québec, Venmar est une marque très forte, donc on la garde. Mais à l’extérieur du Québec — surtout aux États-Unis et en Chine —, c’est Broan.

Catherine Gervais

Comment fonctionne le développement des affaires et le développement de marchés, en ce moment, pour la division de la qualité de l’air ?

Dominic Blanchette

Le territoire que j’ai, c’est le Canada et les États-Unis, parce que c’est essentiellement là qu’il faut aller. On a décidé de laisser la Chine pleinement autonome : la Chine pour la Chine, ce qu’on appelait « China for China ». C’est une culture différente, une réponse différente.

Pour le développement des affaires, on a commencé à Drummondville. On est très forts au Québec et on a développé le Canada au fil des années. Ça faisait quand même longtemps qu’on essayait de percer et d’avoir un bon succès commercial aux États-Unis.

On a fait plusieurs essais, mais depuis trois ou quatre ans, on voit que ça se met en place. Ce qui est important, c’est d’avoir déjà le terrain. Il faut trouver son filon — et le nôtre, on l’a trouvé principalement dans le sud des États-Unis et en Californie.

Catherine Gervais

Comment avez-vous trouvé ce filon ?

Dominic Blanchette

On fait une veille sur tout ce qui touche les codes de construction et le code du bâtiment. Chaque État, chaque province, chaque pays a ses particularités. On a une équipe qui siège sur tous les comités des nouveaux codes du bâtiment, ce qui nous permet de voir venir ce que ces codes vont exiger. La qualité de l’air intérieur est très liée à l’efficacité énergétique des maisons : plus une maison est efficace, moins elle respire naturellement, donc il faut la faire respirer. C’était ça, notre créneau. Et la Californie est un État assez progressiste, en avance, favorable à l’efficacité énergétique et à la réduction de la consommation d’énergie. Quand on a compris cette dynamique, on a placé un vendeur sur la côte ouest, avec beaucoup de déplacements là-bas : des ingénieurs-concepteurs accompagnaient nos vendeurs auprès des clients potentiels et des entrepreneurs. On a travaillé de façon très ciblée. Puis, depuis deux ou trois ans, c’est la folie — autant à cause de l’efficacité énergétique que de la COVID. La ventilation est une très bonne réponse à la COVID, et en parallèle il y a l’efficacité énergétique et le réchauffement climatique : au fond, ce qu’on veut, c’est contrôler les gaz à effet de serre. On a donc deux bons filons. On a un produit très efficace en récupération d’énergie et très efficace pour la qualité de l’air intérieur, ce qui aide à réduire les risques liés à la COVID, puisqu’on apporte toujours un apport d’air frais dans la maison. Les planètes se sont alignées : ça faisait une dizaine d’années qu’on essayait, on était là-bas avec certains partenaires, et du jour au lendemain, ils commandent dix fois plus. Et là, c’est parti.

Catherine Gervais

À cause d’un besoin — la COVID vous a aidés, en quelque sorte ?

Dominic Blanchette

Oui, la COVID nous a aidés, mais les codes aussi. Plusieurs éléments sont arrivés en même temps. Ce qu’on a maintenant, c’est la Californie, la côte ouest… c’est un effet boule de neige. Une fois qu’il y en a un qui embarque, les autres suivent — et quand ils embarquent, c’est au complet, d’un coup. En Californie, on ne vendait pratiquement rien ; probablement que cette année ou l’an prochain, on y vendra autant qu’au Canada. La Californie à elle seule va devenir l’équivalent du Canada.

Catherine Gervais

Comment faites-vous votre positionnement par rapport à la concurrence ? Comment vendez-vous le produit là-bas ?

Dominic Blanchette

On a de belles innovations. En voyant venir les codes, on a travaillé en conséquence. Au-delà de la qualité du produit et de ce qu’il fait, on a travaillé très fort sur la question de la rareté de la main-d’œuvre. La main-d’œuvre, c’est compliqué. On a des produits et des brevets qui font qu’on n’a pas besoin d’une main-d’œuvre qualifiée pour installer le produit. Parce que quand on va dans le Sud, au Texas, il arrive qu’on recrute des travailleurs sur le bord de la rue — des gens sans permis, sans aucune formation — et qu’on leur demande d’installer des produits toute la journée. On a donc conçu des produits dont l’installation est complètement différente. Et là, ce que les entrepreneurs constatent, avec la rareté de main-d’œuvre, c’est qu’ils n’ont plus besoin de main-d’œuvre qualifiée : ils peuvent prendre une main-d’œuvre acceptable. Les inspecteurs municipaux doivent inspecter les installations ; avec notre produit, ils ont confiance, parce qu’il intègre une innovation, alors ils n’ont plus besoin d’inspecter. C’est tout ça qui nous démarque. Mais on a aussi une très bonne représentation, tant du côté de nos gens de vente que du côté technique. Notre approche, c’est de travailler avec les gros joueurs, ceux qui sont ouverts à l’innovation.

Catherine Gervais

Au niveau des ventes, qui les fait ? Vous avez des gens à l’interne, des Américains ?

Dominic Blanchette

En fait, on vend quand même par l’entremise de distributeurs, mais on a une équipe de vendeurs sur le terrain. C’est une des forces de Broan : on a une super équipe partout. Quand on arrive avec un nouveau produit, on est capables de le faire entrer partout très rapidement — autant chez Home Depot ou Rona que dans ce qu’on appelle la distribution CVC, c’est-à-dire chauffage, ventilation et climatisation. Quand on lance un produit, on peut le faire entrer partout aux États-Unis et au Canada du jour au lendemain.

Catherine Gervais

Comment ce réseau a-t-il été bâti ? Il ne semblait pas être présent il y a quelques années.

Dominic Blanchette

Il était très présent pour les hottes de cuisinière et les ventilateurs de salle de bain. Mais techniquement, les vendeurs ne savaient pas comment fonctionnait un échangeur d’air. On a beaucoup travaillé avec quelques vendeurs régionaux, là où on avait ciblé un bon potentiel, et c’est avec eux qu’on a créé les premiers succès commerciaux. Une fois que c’est parti, on peut le reproduire ailleurs, et ailleurs encore. Après avoir réussi en Californie, on est allés en Oregon, dans l’État de Washington, et on s’en va maintenant vers l’est des États-Unis. Les vendeurs échangent entre eux sur la façon de vendre. On développe aussi des outils adaptés au marché, parce que ce n’est pas pareil qu’au Canada. Les États-Unis, c’est un seul pays, mais il y a différentes façons de faire et différents types de construction. En Géorgie ou à Atlanta, on ne bâtit pas les maisons de la même façon qu’à Sacramento, à Los Angeles ou à Boston. Il y a certaines particularités : il faut ajuster notre message et soutenir techniquement nos vendeurs. Une fois qu’ils sont à l’aise avec le produit, ils vont le pousser partout.

Catherine Gervais

Le message et le positionnement m’intéressent. Maintenant qu’il y a des divisions par produit, y a-t-il une ligne directrice pour les communications et le message de vente, ou est-ce que ça se fait par produit ?

Dominic Blanchette

Il y a un peu des deux. Comme on le disait tantôt à propos de la marque, il y a toujours des communications générales de la marque. Broan, c’est la qualité de l’air intérieur : une hotte de cuisinière améliore la qualité de l’air intérieur, un ventilateur de salle de bain aussi, un échangeur d’air aussi. Au fond, l’axe de développement de Broan, c’est d’améliorer la qualité de l’air intérieur de la maison. Il y a donc un message commun à toutes les divisions. Mais quand on descend dans notre division, on vend moins en quincaillerie et davantage à des spécialistes et à des entrepreneurs. On adapte donc notre message à un langage d’entrepreneur, et non à un langage de consommateur. Pour une hotte de cuisinière, il y a le style, les architectes — tu travailles avec les architectes. Nous, on travaille plutôt avec les firmes de génie-conseil, qui vont spécifier l’efficacité énergétique : ce qu’il faut mettre dans la maison comme climatisation, comme chauffage, comment l’isoler. Et plus une maison est isolée, plus il faut une certaine ventilation. On adapte notre message à cette communauté-là, et nos publicités ciblent ces gens. On parle des choses qui sont importantes pour eux. Par exemple, si j’ai un produit facile à configurer, l’entrepreneur qui arrive sur un chantier a un seul produit dans sa boîte de camion et peut le configurer sur place — au lieu d’avoir quatre versions du produit, donc quatre modèles dans son camion et quatre fois plus d’inventaire. On parle vraiment un langage propre à ces gens-là, adapté à leurs besoins.

Catherine Gervais

D’un État à l’autre, est-ce qu’il y a une façon différente de parler affaires ?

Dominic Blanchette

Je dirais oui et non. On est dans un monde d’entrepreneurs : le prix est très important, l’efficacité est très importante, et ça, c’est pareil partout. Cela dit, d’un point de vue culturel, la Californie est beaucoup plus ouverte aux produits innovants et à l’efficacité énergétique. Au Texas, par exemple, ce qui compte, c’est la rapidité d’installation et l’argent qu’on peut économiser dans la journée. Le langage — ce qu’on appelle la proposition de valeur — est un peu différent.

Mais ce n’est pas si différent que ça : ça reste une mentalité américaine, c’est-à-dire « straight to the point ». Je me rappelle encore d’une rencontre aux États-Unis, au Texas : j’expliquais nos belles innovations, et le client me dit : « J’ai quinze minutes pour toi, va droit au but. Ça, c’est une bonne innovation ; ça, ce n’est pas bon ; ça, j’adore. » Et c’est lui qui m’a expliqué : « Moi, j’engage des Mexicains, et la seule façon de savoir s’ils ont fait la job, c’est qu’il ne reste pas de pièces à la fin de la journée. » Parfois, comme concepteurs, on se dit qu’on a de belles innovations — mais si les gens ne peuvent pas les comprendre sans manuel, ça ne sert à rien. On a donc vraiment recalibré. Ç’a été, encore aujourd’hui, une belle révélation. À partir du moment où on a compris ça, on a ajusté notre message, on a innové différemment, et là, on voit que ça marche. Il s’appelait Chuck, je m’en rappelle encore — c’était un des gros joueurs à Houston. Ce sont des gens qui travaillent des heures de fou, qui ne mangent pas, qui n’ont pas de temps à perdre.

Catherine Gervais

Les Américains sont réputés pour être vraiment travaillants.

Dominic Blanchette

Ah, les Américains ! Oui, très, très travaillants. Je dirais même que ça teinte tout leur mode de vie et de travail. Un père ou une mère qui travaille dix à douze heures n’est pas présent, et les enfants ne s’attendent pas à ce que leurs parents le soient. Comparativement, au Québec, on va être présents : après 17 h, on est là. Les Américains partent en vacances une semaine maximum, et ils travaillent quand même. J’ai déjà appelé un employé sans savoir qu’il était en vacances — il était en République dominicaine, au bord de la plage.

Catherine Gervais

Avec son ordinateur ?

Dominic Blanchette

Ah oui ! Il avait son téléphone, il répondait. Quand je l’ai su, avec ma mentalité québécoise, je me suis excusé. Mais non, pour eux, c’est normal : aux États-Unis, c’est le travail avant tout. On a même eu, dans nos compagnies en Europe, un président qui disait qu’il faudrait arrêter de fermer au mois d’août.

Ça donne une idée de la mentalité. Mais ce qui est le fun avec la mentalité américaine, c’est que ce sont des gens très bons en affaires et très persévérants. Notre compagnie a quadruplé, quintuplé en six mois par acquisitions — c’est eux qui font ça. Ils décident de se développer dans tel secteur, et ils y vont à fond. Il y a quelque chose d’intéressant là-dedans : ils sont capables de faire grossir des compagnies beaucoup plus vite que tout ce que j’ai pu voir au Québec.

Catherine Gervais

Mais toi, comme gestionnaire d’équipe, comment fais-tu ? Il y a la gestion des ressources humaines là-dedans, il y a les mentalités, qui sont différentes. Comment gérer tout ce monde-là pour que les gens restent ? Parce qu’avec la rareté de la main-d’œuvre actuelle, on veut les garder. C’est quoi, ton truc ?

Dominic Blanchette

C’est ma théorie personnelle, mais je pense que c’est l’une des plus grandes forces des Québécois : on est conscients qu’il existe des différences culturelles. Quand tu parles avec un Américain, il te demande pourquoi tu dis « 17 h » et non « 5 heures », ce que c’est que des degrés Celsius, ce que c’est que le système métrique. Mais ils ne se rendent pas compte qu’ils sont les seuls au monde à avoir un système comme le leur. Pour eux, c’est un peu le centre du monde. Pourquoi parler deux ou trois langues ? Nous, ça nous donne un avantage : on connaît les différences culturelles et on est capables de s’adapter. Par exemple, quand je suis arrivé en Chine, j’ai suivi un petit cours en ligne sur la culture chinoise. Avant même de commencer à gérer des employés chinois, je voulais comprendre comment ça fonctionne. En Chine, j’ai plein de collègues, et ils m’expliquaient leur histoire, d’où ça vient — avec Confucius et toute la mentalité qui en découle. Tu comprends alors qu’en Chine, si un élève pose une question à un professeur, ça signifie que le professeur a mal enseigné. Donc on ne pose pas de questions.

Présentement, je travaille davantage avec des gens au Mexique. Là-bas, la hiérarchie est totale : tu ne peux pas travailler directement avec un employé, il faut d’abord parler au patron, qui parlera à l’autre, qui parlera à l’autre. Ici, au Québec, ou dans notre culture Venmar, je parle aux employés de production et c’est correct. Je pense donc qu’on a cet avantage — mais il y a quand même des surprises. Moi, comme vice-président, quand j’allais aux États-Unis, il y avait des employés qui figeaient si je leur adressais la parole : le vice-président ne peut pas me parler ! Il y a des choses comme ça. Cela dit, chez Broan, on travaille ensemble depuis longtemps, donc graduellement, ils savent qu’il y a des gens qui parlent français au Canada. Ils savent que la documentation doit être bilingue — maintenant, on la fait trilingue. Avec les années, les gens ont fini par développer une belle complicité, malgré les différences culturelles. Et je dirais que partout où je suis allé dans le monde, je me suis rendu compte qu’on est tous des pères de famille, qu’on a tous des parents. Il y a des préoccupations communes : on s’inquiète pour nos enfants, on s’inquiète pour nos parents. Il y a un trait commun, peu importe la culture. Maintenant, tout ce qui est politique, tu ne vas pas jouer là-dedans — à moins d’avoir un collègue que tu connais vraiment bien et avec qui tu peux en parler ouvertement. Mais parfois, si tu abordes un sujet politique avec quelqu’un que tu ne connais pas, ça peut être un point d’arrêt. Tu te dis : on arrête d’en parler, parce qu’on ne s’entendra pas.

Catherine Gervais

Tout à l’heure, tu parlais de cette expérience où tu présentais un produit et où on t’a dit : « J’ai seulement quinze minutes. » J’imagine que même dans le travail, ça doit être assez… pas raide, mais est-ce qu’il faut aussi aller directement au but avec les Américains ?

Dominic Blanchette

En fait, je ne sais pas si c’est propre aux Américains ou aux patrons, parce que je suis rendu comme ça moi aussi : donne-moi la conclusion en premier, et si je ne suis pas d’accord, on verra la suite. Je ne sais pas si c’est parce qu’en montant dans la hiérarchie, on a moins de temps pour se concentrer — c’est cinq minutes, c’est dix minutes. On travaille avec des professionnels, avec des directeurs ; rendu plus haut, j’assume que la personne a fait le pour et le contre. C’est quoi, ta proposition ? C’est quoi, l’impact ? Donne-moi ça tout de suite. Moi, quand j’envoie un courriel à mon patron, la première chose que j’écris, c’est : bonne nouvelle, ou mauvaise nouvelle.

Catherine Gervais

D’accord.

Dominic Blanchette

Et la première phrase doit dire à peu près tout. Par exemple : « Mauvaise nouvelle, on manque de pièces, ça va avoir tel impact sur nos affaires. » Ensuite, une autre phrase, une autre phrase, et : « S’il y a quoi que ce soit, appelle-moi. Voici comment j’oriente mes décisions, donc si tu n’es pas d’accord… » Souvent, il répond : « Great, thanks, continue like this. » Au Québec, on aime parler : on va mettre en contexte — j’ai fait ceci, j’ai fait cela — et placer la conclusion à la fin. Alors qu’un courriel de trois paragraphes, ça devrait tenir en quatre lignes, et c’est la première ligne qui doit dire à peu près tout. C’est un peu ça. Mais il y a quand même de belles relations ; c’est simplement que quand tu es en affaires et que tu travailles avec des gens occupés, ils n’ont pas de temps à perdre.

Catherine Gervais

Pour ceux qui nous écoutent et qui commencent à faire de la commercialisation aux États-Unis, au fond, le truc, c’est d’être concis et pertinent.

Dominic Blanchette

Pertinent, et d’aller assez directement au but. Si tu arrives et que tu dis : « Écoute, j’ai un super produit, voici les avantages, je pense que tu pourrais gagner de telle façon » — il faut aller très vite à la conclusion. Et ça ne marche pas toujours ; parfois, c’est plus difficile. Mais ne perds pas trop de temps à raconter d’où tu viens et ce que tu as fait : il s’en fout un peu. Ce qui compte, c’est ton produit, ce que tu as à vendre, en quoi tu es meilleur que les autres, comment tu te démarques, quels sont les avantages. Nous, on appelle ça « la cassette » — la cassette du vendeur. Trois points maximum pour conclure ta vente ; habituellement, avec le premier et le deuxième, tu as pratiquement fait ta vente. S’il te faut dix points pour démontrer que tu es meilleur… regarde les choses en face : si la personne a déjà un bon produit et qu’elle en est satisfaite, ça va être difficile. Tu vas travailler très fort pour la convaincre. Il faut donc trouver un angle différent, ou un client différent, plus ouvert à ton produit.

Catherine Gervais

On entend souvent dire que, pour les Américains, un produit américain vaut plus qu’un produit canadien. Est-ce que c’est vrai ?

Dominic Blanchette

C’est le prix qui mène. Je ne pense pas. Un consommateur achète en fonction du prix, et ça dépend d’où tu te trouves. Si je prends Home Depot aux États-Unis, ce sont des produits plutôt bas de gamme, de qualité plutôt basse. Chez Lowe’s ou Rona, ce sera un peu mieux. Donc non, pour un consommateur qui achète pour sa maison, « acheter américain », c’est d’abord une question de prix. Quand tu tombes dans des projets ou des dossiers plus gros, là, ils vont vouloir un certain contenu américain — mais c’est davantage lié aux lois, au Buy American Act et à ce genre de choses. Je n’ai pas vraiment eu de contraintes : le produit peut être fait n’importe où, ça ne dérange pas, pourvu que la qualité corresponde à leurs besoins.

Catherine Gervais

Donc on n’a pas besoin de s’excuser ni de passer du temps à dire qu’on vient du Québec ?

Dominic Blanchette

Non. Je pense que ça dépend — il y a peut-être des clients pour qui ça compte, mais ce doit être des niches. En bout de ligne, c’est : voici mon produit, voici pourquoi il est supérieur. Va directement à ce qui te rend meilleur que les autres.

Catherine Gervais

Peut-être une dernière question : vos échangeurs d’air, maintenant, ils ne sont pas construits seulement à Drummondville ?

Dominic Blanchette

Tous nos échangeurs d’air sont faits à Drummondville.

Catherine Gervais

Donc il y a vraiment une exportation de tous vos échangeurs d’air vers les États-Unis.

Dominic Blanchette

À l’intérieur de ma catégorie, il y a d’autres produits qui ne se vendent qu’au Canada et qu’on fabrique au Mexique.

Catherine Gervais

Vous n’avez pas envisagé d’installer une production aux États-Unis pour éliminer l’aspect douanier ?

Dominic Blanchette

Non, les douanes, ce n’est pas l’enjeu. Si on a des décisions à prendre, ce sera pour être plus proches du client et du marché principal, pour mieux le servir. Ce ne serait même pas une question d’économies, mais une question de proximité du marché, par rapport aux délais de livraison.

Au Québec, on est dans le Nord-Est. Si mon marché est principalement la Californie, c’est quand même très loin. Si un concurrent s’installe en Californie ou en Oregon, je vais avoir un désavantage, parce que mes coûts de transport seront plus élevés — surtout que l’essence coûte plus cher. C’est un peu pour ça qu’on était « en Chine pour la Chine » : plus ton entreprise grossit, plus il faut se rapprocher de son marché principal. Pour les échangeurs d’air, le marché principal, c’est le Québec et l’Ontario, donc on est très bien positionnés. Si le nord-est des États-Unis se développe davantage, on est également bien positionnés. Mais plus on s’en va vers le sud-ouest des États-Unis, plus on perd cette proximité. Nos produits restent petits, donc ce n’est pas si grave. Mais on a déjà eu des produits très volumineux qu’on ne peut pas expédier sur de longues distances : là, il te faut plusieurs usines. Je prenais l’exemple de Soprema : c’est très lourd, donc ils ont des usines un peu partout, pour le même produit, afin d’être proches. Pareil pour la brique : aucune usine de brique ne livre partout en Amérique du Nord. Selon le type de produit, tu peux le faire ou non. Mais si tu as un petit produit à forte valeur, et que le transport et l’entreposage ne posent pas trop de problèmes, il faut s’adapter.

Catherine Gervais

J’ai une dernière question pour toi. Au cours des dernières années, la façon de commercialiser a quand même beaucoup évolué ; c’est en mouvement. Au niveau mondial, avec la pandémie et la guerre en Ukraine, comment envisages-tu l’avenir ?

Dominic Blanchette

C’est une très bonne question, parce que j’ai l’impression que tout va de plus en plus vite. Avant, on développait un produit et il était bon pendant dix ou quinze ans ; maintenant, après trois ans, il faut penser à une autre gamme. Pour la chaîne logistique, il y a quinze ou vingt ans, on achetait beaucoup nos pièces et nos composantes localement. Graduellement, on s’est mis à acheter en Chine, en Italie ; on est devenus de plus en plus mondiaux. S’il y a un problème en Chine, ça nous touche. L’Ukraine nous a affectés à cause d’un fournisseur de moteurs allemand. Au Texas, l’an dernier ou il y a deux ans, le gel a brisé les pompes des usines de plastique. Tout est tellement interrelié, ça va de plus en plus vite, et c’est de plus en plus interconnecté. Le moindre élément qui casse dans la chaîne d’approvisionnement, c’est majeur — et la COVID a accentué les pénuries. On parle de la pénurie de chauffeurs. Il faut être très agile, et c’est un peu ce qui explique la segmentation qu’on a faite : on est maintenant capables de répondre beaucoup plus rapidement aux changements propres à notre catégorie. Mais ça va à une vitesse folle. En Chine, ça allait encore plus vite : pendant six ans là-bas, j’ai compris ce qu’était la vitesse. La vitesse d’innovation — si tu as un bon produit, tu es tout de suite copié. Et là, ça s’accélère un peu partout.

Catherine Gervais

Merci. C’est vraiment intéressant.

Dominic Blanchette

Ça me fait plaisir.

Catherine Gervais

Au plaisir de te reparler.