Les Exportants – Épisode 40 – Affaires en Asie : diversifier ses marchés pour se protéger

Bonjour Nathalie, parle-nous un peu de toi et d’Emblème Canneberge.

En fait, j’ai plus de 25 ans d’expérience dans des postes de direction, surtout axés sur les ventes. J’ai eu mon entreprise pendant quelques années et j’ai choisi d’intégrer l’équipe d’Emblème. J’ai vraiment eu un coup de cœur pour les propriétaires d’emblèmes et je me suis jointe à l’équipe depuis 2021. Emblème canneberge est une entreprise qui existe depuis 2016 seulement, qui a connu une croissance très rapide et avec la croissance rapide est venue l’ajout de ressources humaines dans tous les départements, incluant les ventes. Donc, quand l’entreprise a démarré, il y avait une seule personne aux ventes. Avec la croissance rapide, il devenait impératif de mettre en place des modes opératoires de la structure pour bien encadrer notre approche stratégique aux ventes. Pour ma part, je gère quelques comptes stratégiques, mais mon mandat, est principalement d’encadrer, de former, de coacher l’équipe de vente pour s’assurer d’offrir une approche uniformisée, très cohérente et professionnelle.

Tu as eu ton entreprise pendant une quinzaine d’années, vois-tu une grosse différence dans la façon de vendre le produit comparé au secteur agroalimentaire ?

Mon entreprise était dans le secteur de la peinture et de la peinture en poudre pour le domaine automobile, VTT électrique. Ce que l’on regardait, c’était comment on pouvait rehausser l’offre de service en ajoutant de la valeur ajoutée. Alors que dans le domaine agroalimentaire, on réalise vite que c’est une commodité. Évidemment, l’attente première est d’offrir un produit de qualité qui satisfait les attentes des clients, mais on voit bien que, puisque ce sont des commodités (les fruits, les fruits surgelés), même s’ils ont un service exemplaire, les gens ne sont pas nécessairement prêts à débourser davantage. Ça fait partie de l’attente de l’acheteur envers le produit.

Est-ce que les canneberges sont toujours biologiques ou il y en a qui n’ont pas la certification ?

La majeure partie des canneberges sont des canneberges conventionnelles. Chez Emblème on a les deux. Mais les canneberges bio ont connu une rapide décroissance dans les deux dernières années environ. Il y a un volume de 25 % qui est retourné en conventionnel. Tout simplement parce que les rendements au niveau du bio sont moindres que le conventionnel. Aussi, avec toutes les considérations économiques que l’on vit, la hausse des taux d’intérêt par exemple, ça fait en sorte que les gens se tournent moins vers le bio qu’auparavant. Le conventionnel a donc toujours la cote.

Emblème est une entreprise dirigée par deux familles, peux-tu nous raconter son histoire.

Fondée en 2016, les propriétaires d’Emblème sont deux familles, distinctes. Donc notre président Vincent et sa sœur Gabrielle Godin, sont les premiers actionnaires et producteurs de deuxièmes générations. Les deuxièmes actionnaires sont Daniel Boilard et sa fille Maurane. Depuis 2016, oui il y a une forte croissance. Plusieurs cannebergières se sont ajoutées, la majeure partie de notre approvisionnement de canneberges vient des fermes qui appartiennent aux propriétaires d’Emblème. En 2021, on a fait un grand « move » de croissance, excusez l’anglicisme, en ajoutant l’entreprise Grand Bleu ainsi qu’en investissant 26 millions de dollars environ pour ajouter le tunnel IQF à notre usine dans le but d’agrandir nos espaces de congélation.

Parle-nous un peu de l’entreprise Grand Bleu.

Grand bleu est une synergie entre Emblème Canneberge et la coop Grand Bleu, qui est une coop de producteurs regroupant une centaine de familles de producteurs. Donc la synergie entre les deux était bien, même très bien. Emblème se charge du volet de production, de la mise en marché, de la vente et de l’administration de Grand Bleu. Pour sa part, la coop assure l’approvisionnement des fruits, bien que Grand Bleu ne s’approvisionne pas uniquement qu’avec la coop de producteurs.

L’arrivée de Grand Bleu dans l’entreprise amène une nouvelle ligne de produits à vendre (bleuets). Est-ce que les deux produits partagent le même réseau de distribution ?

Bonne question. Je dirais oui et non. Au départ, nous croyions que c’était le cas. Donc il y a plusieurs acheteurs communs qui achètent des canneberges et des bleuets, mais il y a plusieurs segments de marché où ce n’est pas le cas. Par exemple, en Asie, au Japon particulièrement, ils sont très friands de bleuets sauvages, mais très peu de canneberge. La canneberge n’est pas populaire au Japon. On s’est tout de même vite rendu compte qu’il existe des synergies avec des clients communs. Pour assurer une bonne pénétration de marché, il faut vraiment aller en développement pur et dur avec Grand Bleu.

De quelle façon est-ce que les équipes de développement des ventes se partagent-elles le travail entre les deux produits ?

Tout le monde travaille à vendre les deux produits parce qu’on vise à avoir idéalement un contact pour le client. Donc un client qui achète les deux fruits, il est servi par la même personne aux ventes, pour privilégier une meilleure connaissance du client et du compte. Donc chaque personne aux ventes représente les deux entreprises.

L’entreprise a une belle diversification de marché : 35 % des ventes aux États-Unis, 30 % en Europe et 30 % en Asie. Depuis combien d’années êtes-vous présent en Asie ?

Je dirais que ça doit faire cinq, six ans que l’on a amorcé notre développement en Asie. À la création de l’entreprise, les exportations ont débuté aux États-Unis avec de grands transformateurs qui font de la canneberge séchée. Ensuite, on a avancé pour développer les marchés européens et asiatiques. La diversification de marché a vraiment été un choix stratégique pour s’assurer que l’entreprise ait un plan B en cas d’enjeux économiques ou politiques. Donc, la diversification s’est fait sur le plan géographique, pour avoir des parts de marché un peu partout, ainsi qu’avoir des tentacules dans divers segments de marché, par exemple, l’industriel, le « Food Prep » et les « Food services ».

Vous êtes présents dans plusieurs pays d’Europe, qu’en est-il de votre présence en Asie ?

Donc en Asie, on est présent en Chine, au Japon, en Taïwan et en Corée. À part la Chine, ce sont des développements qui sont plutôt récents, je dirais, dans les deux dernières années où l’on mise beaucoup sur agrandir la portée de nos tentacules en Asie.

Quelle est l’histoire de votre développement de marchés en Asie ? Quelles ont été les étapes et vos premières expériences ?

C’est certain que le SIAL et le FHC sont des événements de grande envergure. On a vite réalisé que faire affaire en Chine, ça prend une approche et un doigté différent. Les Chinois sont des gens d’affaires extrêmement avisés, qui font des transactions parfois très rapides et se lient avec une poignée de main. En anglais, on dit « The devil is in the details ». Souvent, une transaction est conclue, on commence à faire les expéditions et c’est là que la gestion du dossier peut parfois devenir plus complexe. On a eu des expériences extrêmement positives, on en a eu d’autres qui ont été davantage un défi. Le constat est que la Chine, pour nous, est un incontournable. C’est tellement populeux qu’on ne peut pas du tout faire fi de ce segment géographique.

Comment se sent-on, en tant que directrice marketing, lors d’une première vente en Chine qui se conclut par une poignée de main ?

Il y a une portion de risque, bien sûr. Surtout quand l’on considère qu’un conteneur est sur l’eau pendant un bon moment. Il faut être prêt à prendre un pari. C’est interpelant, mais en même temps, on se dit qu’il faut passer par là, en étant prêt à vivre avec un certain risque. On n’aurait probablement pas expédié 100 conteneurs en une seule expédition. Nous avons commencé doucement pour se bâtir et établir la confiance entre la relation client et fournisseur. Mais ce sont des dossiers que l’on doit tenir serrés. Il ne faut pas laisser les choses couler en se disant que ça va se régler. Il faut vraiment prendre les choses en main, assurer un suivi proche et rigoureux. Mais c’est un pays avec lequel c’est fantastique de faire affaire. Les marchés sont tellement grands et parfois inexploités. L’Inde va éventuellement devenir une autre porte d’entrée intéressante pour nous.

Est-ce que les premiers clients ont été découverts grâce aux grands salons comme le SIAL ?

En fait, il y a eu une approche naturelle par ce que nos premiers grands clients ont été des transformateurs de canneberge en canneberge séchée. L’usage le plus commun de la canneberge, c’est de faire de la canneberge séchée. Des transformateurs, il n’y en a pas 58, donc ça a été une alliance naturelle entre producteurs et transformateurs pour assurer de combler les besoins. Étant donné que le domaine de la canneberge, c’est un domaine petit, on connait les joueurs. Donc, quand Emblème a été établi, il y a eu des approches de part et d’autre qui ont été faites et c’est comme cela que ça a commencé.

Comme la canneberge ne pousse pas partout, est-ce que c’est un fruit qui est difficile à cultiver ?

Vous avez raison que la canneberge est une culture qui est coûteuse à partir. C’est une des cultures les plus coûteuses, qui demandent beaucoup d’ingénierie et qui demandent des sols très particuliers que l’on a dans la région du Centre-du-Québec. Par exemple, sur l’ancienne mer de Champlain, le sol est vraiment parfait ; c’est un sol plat, un sol pauvre et il y a du sable. On a toutes les conditions gagnantes au Centre-du-Québec pour cultiver des canneberges. C’est certain que si on était en terrain montagneux, c’est possible, mais c’est beaucoup moins commun. Pour intégrer une culture à cet endroit, les investissements risquent d’être encore plus importants alors qu’ils le sont déjà pour une cannebergière standard.

Vous cultivez la canneberge, mais vous ne la transformez pas ?

Exactement. Pour nous, cela fait en sorte qu’il y a des joueurs qui sont très importants dans le milieu de la canneberge, mais leur usage premier est pour leurs propres besoins, par exemple, transformer les canneberges en canneberges séchées. De notre côté, nous offrons que des canneberges surgelées sur le marché. La demande des consommateurs pour les canneberges est en hausse, alors que pour nous, nous continuons à viser notre marché du surgelé avec succès.

Concernant les foires commerciales, y a-t-il des différences entre le SIAL Paris et un gros salon en Asie ? Par exemple dans l’atmosphère, les clients, l’approche à avoir ?

Oui, c’est certain que quand on va au SIAL Paris, la plupart des visiteurs sont européens ou nord-américains. Alors que quand on va FoodEx au Japon, la majeure partie des visiteurs sont asiatiques, il faut donc s’informer sur la culture du pays qui organise la foire. Pour nous, le Japon, a été un grand coup de cœur principalement pour leur façon d’être et de faire. C’est axé sur le souci du détail, sur la perfection autant au niveau des emballages, de la présentation, jusqu’à la qualité des fruits qui doit être absolument irréprochable. Leurs attentes sont au-delà du grade A que l’on vend pour tous nos clients partout dans le monde. Aussi, les premières impressions sont cruciales, donc on doit faire un sans-faute. Il faut vraiment dans nos interactions, dans nos façons de faire, en bon français, il faut vraiment « être sur la coche ». Les Japonais aussi, on l’a vu, ne vont pas critiquer ouvertement, contrairement au Nord-Américain, ils préfèrent offrir des recommandations. Donc tout est dans la diplomatie et le respect, ils ont énormément de classe. Tout le monde devrait s’en inspirer, mais c’est certain que pour nous ça demande une connaissance avant d’y aller et un respect des différences. Au Japon, développer une relation a une très grande valeur et se bâtit sur du moyen/long terme. Ils ne veulent pas avoir un deal rapide juste pour conclure une transaction, ils préfèrent établir un partenariat et une relation. Une fois que c’est établi, ils vont être très loyaux, la relation va se nourrir de part et d’autre et offrir un environnement dans lequel les deux vont bien évoluer pour atteindre aussi des standards très élevés.

J’imagine que le produit vendu aux Japonais se vend plus cher que celui vendu à d’autres clients qui ont moins d’attente ?

Oui, comme le grade A standard n’est pas coutume et ne correspond pas à leurs attentes. Donc c’est un grade A+ ou A++ qui doit être fait. Étant donné que ce grade-là demande plus de tri chez nous, et plus de temps de production, il y a une majoration qui est applicable pour ce type d’attente.

Au niveau du packaging, y a-t-il un travail graphique qui est fait exclusivement pour le Japon ?

Ça dépend des segments de marché dans lesquels on va.

On en a fait en Asie, pas nécessairement pour le Japon. Mais oui on a fait du travail de design et de packaging pour nos clients. On a eu beaucoup de plaisir aussi à le faire parce que les attentes ou ce qui fait tiquer un consommateur à l’épicerie ne sont pas nécessairement la même chose pour les pays européens qu’ailleurs par exemple.

Est-ce que la participation à des foires permet d’aller chercher de l’inspiration pour la créativité ?

Oui, oui. Alors, c’est certain que lorsque l’on va dans les foires, la plupart du temps, on est et on y est à titre d’exposants. Mais c’est très important pour nous de nous assurer que pendant la foire, on profite de ce temps-là pour visiter les autres kiosques, pour voir ce qui se fait. Parce qu’il y a tellement de belles innovations dans le marché. Des fois, ça peut être très inspirant. On découvre des produits, on découvre des packagings, on découvre plein de choses. C’est très nourrissant. C’est très riche en opportunités si on se donne la peine de les explorer un peu.

Est-ce qu’en Chine la pression est moins grande quand on va participer à un événement comparativement au Japon ?

En fait, lorsque nous allons dans des foires commerciales ou que l’on rencontre les clients, nous sommes très conscients que nous représentons Emblème Canneberge ou Grand Bleu et on veut projeter une certaine image d’entreprise. Donc, quel que soit le pays dans lequel on va, on s’assure d’être à notre meilleur jour. On se dit des fois à la blague que c’est comme si on va dans un mariage, on ne met pas des vêtements fripés, vous voyez ce que je veux dire, on fait toujours un effort. À chaque fois que l’on rencontre des clients et durant les foires, on s’assure toujours de donner le meilleur de nous-mêmes pour bien représenter et donner une image fidèle de ce qu’est notre entreprise.

Est-ce que vous démarchez les Costco au Japon ?

Ben en fait nous on n’est pas encore rendus là. Lorsque nous sommes allés au FoodEx au Japon, nous avons participé à une mission commerciale qui comportait, entre autres, la visite de plusieurs épiceries du Costco. Comme je le disais tantôt au Japon, c’est une relation qui se bâtit, c’est une mise en confiance qui se crée, donc, on ne s’attendait pas à faire des deals tout de suite. On rencontre Costco, on signe un contrat puis on commence dans deux mois. Ce n’était pas notre attente et ce n’est pas leur façon de faire non plus. Depuis que nous sommes allés, on envoie des échantillons, on adresse tous les requis de qualité. Vous voyez ce que je veux dire ? Les gens vont venir nous visiter, on va aller les visiter. C’est un processus en plusieurs étapes qui se crée pour ensuite se finaliser par une vente, mais ce n’est pas immédiat et instantané. Loin de là.

En 2021, l’entreprise a fait l’acquisition d’équipements technologiques, ça a amélioré la capacité de production, pouvez-vous m’en parler ?

En 2021, nous avons ajouté les bleuets sauvages à notre offre de fruits congelés. On offre donc présentement les canneberges et les bleuets sauvages. Pour être en mesure de procéder les bleuets sauvages, on a fait un agrandissement important de notre usine pour y ajouter la ligne IQF, une ligne à la fine pointe de la technologie dont nous sommes vraiment privilégiés de posséder. Cela comprend l’ajout de congélateurs en plus des autres phases d’agrandissement et l’achat d’équipements depuis la construction de l’usine en 2016. C’est certain que 2021 c’était vraiment plus important comme investissement. La vision des propriétaires d’Emblème Canneberge et de Grand Bleu est d’avoir de l’équipement à la fine pointe de la technologie, des lignes performantes, des lignes automatisées pour être en mesure de satisfaire les attentes élevées de nos clients. Aussi, Grand Bleu est venu dans un cercle fermé de joueurs dans le bleuet sauvage et ça a été très bien accueilli par nos clients. C’est un beau succès.

Est-ce que ça a apporté une différence au niveau de la capacité à l’exportation ?

Oui, certainement. Les canneberges représentent un volume X de fruit qui est statique dans l’année. Une fois que la récolte est terminée, on la quantité à vendre reste la même. Donc l’ajout du bleuet sauvage a beaucoup augmenté le travail de l’équipe à l’interne au niveau du département logistique, on fait beaucoup plus d’expédition qu’on en faisait auparavant parce qu’on a une quantité de fruits globale plus importante à vendre. C’est pour ça qu’en référence à l’idée de synergie, avoir un guichet unique pour servir canneberges et bleuets sauvages est facilitant pour nos clients. Les clients préfèrent avoir le moins de fournisseurs possible. Ce qui réduit les enjeux de limitation d’usine pour nous est de construire une ligne de production à partir de zéro, contrairement à la plupart des joueurs dans nos domaines qui ont démarré une usine ont ajouté des morceaux au fil du temps. L’agrandissement porte notre superficie à un peu plus de 230 000 pieds carrés. Ça commence donc à être une usine de taille intéressante.

On parlait de qualité pour les Japonais, est-ce que cette nouvelle technologie permet d’aller chercher une meilleure qualité de fruits ?

Nous avons ajouté une ligne de production qui est dédiée aux bleuets sauvages. Ça nous permet d’offrir des bleuets sauvages de qualité supérieure. Toutefois, c’est certain que le bleuet sauvage puis la canneberge nous permettent de rehausser notre approche parce que ce sont des fruits différents. La canneberge, par exemple, est récoltée quand les champs sont inondés, donc les fruits nous arrivent très propres à l’usine comparée aux bleuets sauvages qui contiennent des feuilles, du sable et des roches à la suite de la récolte. L’approche est différente au niveau de la qualité. C’était bien pour nous d’avoir l’expérience des canneberges auparavant, de ne pas repartir à zéro. Ça nous a également permis de rehausser nos standards de qualité, car pour procéder un bleuet, le fruit demande plus de nettoyage, il est plus fragile que la canneberge, donc plus de précautions sont requises. Alors, globalement, oui, nous avons rehaussé notre approche qualité.

Y a-t-il des enjeux de coûts de transport pour la distribution en Asie ?

Le prix est toujours un enjeu, oui. L’idée pour nous, c’est qu’on offre toujours le service. Bien sûr, on exporte des fruits, donc le transport fait partie de la réalité. C’est une réalité connue et assumée de nos clients. On travaille toujours à offrir une tarification très concurrentielle, bien sûr. On disait c’est une commodité. Les gens souhaitent évidemment avoir le meilleur ratio coûts/bénéfices. En Chine, ce n’est pas différent qu’ailleurs. Ils sont conscients qu’ils doivent payer pour avoir les fruits livrés et il n’y a pas de problème avec ça.

Dernière question, qui sont vos clients types ?

En fait, nos clients sont dans diverses strates. On a des clients qui sont des distributeurs. On a des clients qui sont ce que l’on appelle des « end-users », donc des transformateurs qui vont faire une panoplie de produits en pâtisserie, pour des sauces, de la nourriture pour animaux, des yogourts, des confitures, des smoothies, des jus, etc. Il y a tellement d’applications, c’est fou ! Donc le réseau est vaste et c’est assez fantastique, on aime ça. On évite de mettre tous nos œufs dans le même panier.